唱吧陈华的进化

2019-07-18 03:21:58 来源: 遂宁信息港

唱吧陈华的进化

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从酷讯到唱吧,二次创业的陈华,如何不到两年做出一款用户过亿的产品?我总结陈华的几点经验是:

一、在创业方向上,CEO就应该是独断专行的。

二、 创业公司必须专注,解决用户实际需求+创新的产品模式=有生命力的产品。

三、创业初期为了在激烈的竞争中活下来,只做竞争对手有可能搞死唱吧的东西

四、创业者需要寻求更有耐心的资本。

iDoNews 业内人说 专栏 05月26日精选 (号 iLoveDoNews)

杨姣是中国音乐学院研二学生,2012年6月,她在学校寝室呆得无聊的时候,下载了唱吧 一款新推出的、上使用的K歌软件。她没有想到, 一个上的虚拟世界,居然让我得到这么多人的喜欢。

两年过去了,她在唱吧拥有180多万名粉丝,已经有过10多次上央视演出的经验,也和羽泉在首都体育馆现场合唱。这位父亲是长途汽车司机、母亲是家庭主妇的女孩,因为一次偶然,生活有了改变。

根据唱吧提供的数据,目前拥有1.4亿名用户,月活跃用户三千多万。这款基于K歌这一细分领域的兴趣社交App,出自唱歌跑调的陈华。

这是陈华的第二次创业。2011年,他意识到如果再不出来创业,就会错过这一波移动互联浪潮,于是辞去在阿里巴巴的职位。陈华曾经做过酷讯 2006年颇受业界关注的创业项目,再次创业的时候很快拿到200万美元融资,他一开始做电商导购方向的项目,大概有一年时间折腾了四五个产品,但是PC端获取用户成本太高,做起来太累,不好玩,产品也没有自我传播能力。

工程师周桂鑫感到了陈华压力很大,此前陈华一直跟他们写代码,能在电脑前一坐就是一整天。当时陈华坐不住了,天天外出,后来他才知道陈华是在外面和人探讨创业方向。从2011年11月到2012年1月,这个创业团队未正经干活,每周开会讨论方向。他们列举了一些标准:市场容量多大、竞争对手有多少、产品上能不能想到创新的点、能不能赚到钱、能不能做到自我传播等等,按照这些标准筛选方向,五六次后,K歌方向还在上面,陈华就觉得有希望了:这个竞争市场是蓝海,容量怎么算也有上亿用户,赚钱的想象空间也是有的,也具有天生的自我传播能力,市面上虽然有K歌工具,可产品做得不行,没有互动性。

当时团队11人,除了陈华以外,其他10个人并不完全认同K歌方向。周桂鑫属于反对派里不说话的一员,用沉默表示反对。陈华坚持自己的意见,周桂鑫当时的想法是,他说得有道理,但没有打在心坎上。陈华行使了CEO的权力,拍板做唱吧。 我一直挺佩服tony(陈华英文名)的,他一般说什么我基本是顺从的。 周桂鑫说。

2012年5月31日,唱吧正式在App store发布。一上线,团队就服气了。原本陈华期望值是一个月能圈几十万用户就不错了,但当天就冲到10万用户,服务器直接挂了。因为他们优先做客户端,服务器架构做得很简单。技术团队加班,熬到凌晨三四点钟,改了服务器架构。6月7日,唱吧用户突破100万。陈华说: 熬了一年多,团队挺辛苦的,一直没碰到这么好的产品,有点像黑暗之后看到了光明。

酷讯联合创始人、现梅花天使创投创始合伙人吴世春和陈华相识11年。为了解决买不到火车票的难题,陈华做了火车票搜索站,吴世春发现商机,因此两人共同成立酷讯,陈华担任CEO,吴世春担任COO。当时酷讯也是创业者中的一面旗帜。酷讯被他们定位于生活搜索,要覆盖生活中的方方面面:招聘、交友、租房、旅游等等,多的时候业务分为10个方向,分为10个小团队来做事。团队快速膨胀,而陈华在此前不过是微软的工程师,他缺乏管理经验。

经过盲目的扩张之后,他们考虑收缩战线做旅游搜索,投资方认为这是大事往小里做,而这两名创始人希望是将 生活搜索 大的概念落实到更垂直细分的领域。双方发生分歧,投资方在董事会上占多数席位,按照游戏规则,陈华和吴世春出局,公司被卖掉。吴世春说: 当时我们还是不成熟,在管理上、创业节奏的把握上都出了一些问题。

后来反思酷讯的问题,陈华意识到的问题就是不专注,因为不专注耽误了很多时间、浪费了很多精力。在做唱吧的时候,他吸取了这个教训: 好的产品,重要的是解决用户在乎的需求,对唱吧用户,在乎的需求是唱歌好听,有足够多的人追捧他(她)。所以我们要考虑的是,曲库量怎么做到更大,声音质量怎么做得更好,唱歌玩法有没有更好玩的等等。

吴世春现在是梅花天使创投的创始合伙人,是唱吧的天使投资人,而陈华现在也是梅花的LP。他们俩办公室就在相邻两幢楼,常见面吃饭聊天。我问吴世春,你为何愿意和陈华一起合作?他回答: 我们一直保持私下的朋友关系,互相认为是值得一起做事、做朋友的人。

他认为唱吧的团队执行力很强,个版本的唱吧,只花了两个月,迭代速度也很快,两周一个版本,快时一周一个版本, 雷军说的专注、、口碑、快,唱吧基本做到了。

到2012年8月,唱吧用户突破1000万,陈华决定,由公司给每人一笔固定的报销额度,让员工们自由组团去欧洲、东南亚、日韩等地旅游。他希望能够让团队分享快乐。

像这种快速蹿红的产品,可谓互联的 现象级 产品,一时风行于用户当中,迅速积累千万用户。但是,很多现象级产品后继乏力,难以持久。陈华和其他创业者探讨过这个问题: 产品都是用创新的产品形态、用户没见过的玩法,把用户一下子吸引过来,有的新是从来没有见过的新产品,是产品经理创造出来的需求,玩一玩,但不解决任何实际问题,用户慢慢就厌烦了。唱吧是把传统KTV的东西搬到上来,在这个生态圈里很新,在用户的现实生活中却有实在的价值。唱吧为什么能够持续,或者说那些所有能活下来的产品,重要的是解决实实在在、客观存在的需求。 在他的公式里,实在的需求+酷炫的功能=有生命力的产品。

他认为,唱吧的生命力来自三个点:个是KTV工具,将传统的KTV功能搬到上,甚至更好用,使得源源不断有用户进来;第二个是提供激励性规则,引导用户想法设法按照规则做事,使得产品具有内在的传播理念,不需要花钱就传播出去;第三个是社交因素,在唱吧人与人之间能够因为兴趣建立联系,能够找到共同喜欢某个明星的朋友。他也意识到,唱吧在聊天功能上比较弱,粉丝群体都通过其他即时通讯工具来联络,陈华告诉我,唱吧很快会上线群组聊天,把用户拉回来。

继唱吧之后,人人推出了人人爱唱,小米的米吧改成了唱歌的,YY也出了一款唱歌产品,新浪推出新浪好声音,以及爱唱,之前的K歌达人、天籁K歌等K歌工具,也在转型,增加了社交功能。陈华必须跑得更快,不要被人超过,搞死自己,这是创业者首先面对的命题:活下来,不要被打死了。他采取的策略是: 只做竞争对手有可能搞死唱吧的东西,而不是用户想要的东西。

竞争对手有可能搞死唱吧的东西,是新玩法;用户想要的东西是,更好的注册流程、私信功能等等。当时的唱吧也有很多地方使用起来不方便,让用户不爽。陈华站在竞争对手的角度设想,要搞死唱吧,肯定不是做个新软件把唱吧缺失的功能补全了就搞死了,肯定是做创新、做出新玩法搞死唱吧。

当时的唱吧老出现闪退的问题。用上一二十次就闪退得厉害,用户就骂唱吧,可是唱吧根本没人去解决闪退的问题,这个团队所有的精力都用在做新功能上。在陈华看来,这是没办法的事,必须先保证生存。

大家都在比拼创新速度,唱吧推出合唱功能,有竞争对手在三天后也上线了相似的功能。开发是有周期的,一两个月是少不了的。这说明,点子是相似的,就看谁的速度更快,唱吧提前了两个月想到了这个问题,并比竞争对手提前做出来了。

在这场竞争中,人人的人人爱唱死掉了,YY的也死掉了,新浪好声音死掉了。越大的公司死得越快,因为他发现这个生意没法抢过来就算了,慢慢中止资源投入。创业公司可能因为整个团队、所有资源都压在这个生意上,暂时没法转型,只能先撑着。

到2012年底,用户4000万 这是一个陈华认为能给人带来心理安全的数字。陈华说: 我们的努力能占到60%,40%归于运气,这个产品提前一年就没戏了,退后一年也没戏了。2012年,是增长快的一年,小米在2012年卖得火,陌陌也是在2012年增长快。那一年是移动互联真正的爆发。

唱吧在合适的时间做了一件合适的事。很多人买了一款智能,首先找的是娱乐应用,而唱吧是一款好的娱乐应用。2012年,新浪微博也非常方便做口碑传播的平台,过后微博的声势就小了很多。

我问陈华,你怎么判断那些创新的功能是用户需要的?陈华回答: 这就靠我们的团队,靠产品技术积累下的经验。我只能说,团队不可复制。

作为CEO,他每天都要做出很多判断,产品的、运营的、招聘的 现在,团队很多人也在分摊决策的压力, 现在我时间相对宽裕,很多卸下来,让下面的人负责,具体事情我能不管就不管,宁可做得慢一点也懒得管,让团队有机会成长起来。这能让我静下心来想想问题,做大的战略判断。

每个人承担,这个活就是你的活,不要来问我这怎么做,你告诉我你想怎么做。这样的话,我的精力就好很多。每一个人他自己是有判断的,他自己会帮我去想办法,到我这里来,只是我来做一个选择或者一个判断的事情,而不是说到我这里来让我去想办法,那就完蛋了,对吧?

他的想法很多,一会就冒出一个,大家也会直接告诉他,这个不做。尤其是产品组的人,跟他直接PK的次数多。陈华有次在会上说,他说有这样的产品组帮他挡一挡,有利于产品发展的,因为他自己想做的事情太多,但移动互联的产品不易太复杂,越简单越好。

今日头条创始人兼CEO张一鸣是陈华在酷讯招的位工程师,后来担任酷讯技术总监。他说: 陈华比我大五岁,当时更多是技术产品型CEO,在技术和产品上比较强,但在管理上没有什么特别的方法,关注技术、产品,对人的关注还是少一点。

近每年,张一鸣和陈华见几次面,他意识到陈华的变化: 他能更好地认识自己了,以前他会马上说这个行、那个不行,现在他比以前更沉得住气了。

吴世春记得,在酷讯的时候,性格比较急躁,一次采访他,提的问题激怒了他,他就直接要出去,说: 我不喜欢你。 现在就不会发生这样的情况了,陈华会记得员工的生日,员工遇到困难,也会送上自己的关心,这是他以前没做到的。

现在陈华更谨慎地控制团队,原来酷讯一下子就扩张到200人,人员增长速度太快,失去了控制。现在唱吧发展两年了,用户过亿,还能将团队控制在60多人。 你把事情想清楚,每个人安排到位,就不会觉得人手少。

他鼓励面对面沟通,宁可多走两步路,尽量减少例行会议、减少邮件、减少IM来提升沟通效率。 我觉得要保持高效的沟通,需要扁平化,只有两层结构,VP、总监下就是普通员工。这是我还在实验的事,不见得是正确的。核心的,还是要专注,整个公司专注,管理就很清晰,越分散越不清晰。

他反思酷讯时期的管理问题,那时候更像吹一个泡泡,的问题还是不专注。 今天唱吧是很纯粹的小团队,管理很简单,不就一个产品吗?大家感觉更舒服一些,节奏控制得比较好,比较早地去思考收入问题,控制开销,知道自己什么时候能赚多少钱,一步一步往前走,扎得比较稳。

他觉得在酷讯的自己,早期太自信,后期对自己太不自信。 我不懂管理就该去学,而不是让别人来管这家公司。现在就要保持在一个平衡的度,我要对自己足够自信,相信我能把事情做好,任何一个人不见得比我做得更好。同时,我也就在这家公司做得很好,做别的公司未必就会好。既自信,又不要太过自信。

周桂鑫认同陈华的努力。陈华一开始和大家一起写代码,做商业推广的时候,天天打做推广。 我认真干活,是因为tony他带好了这个头,他很努力,咱们也没有理由不努力。 他觉得 团队该干什么就干什么,没有什么勾心斗角的事,陈华要求高,招来的人靠谱。我觉得这个团队,做什么都好,没有什么踏不平的。

2012年是突出重围,2013年是解决服务器稳定性问题、补全用户需要的功能,2014年陈华考虑的就是跳出唱吧,看能不能做更多的事。思考如何将唱吧的用户变现,除了通常的会员付费购买礼物等功能以外,他还推出了 唱吧小飞侠 ,考虑做游戏分发渠道。

在酷讯,他犯下的错误是对盈利的需求没有那么迫切,当2008年经济危机来了的时候,酷讯月收入才几百万元,根本不够应对强大的资金压力。 当时我太年轻,可能换有经验的CEO就能赚大钱了。

在和资本方的博弈中,陈华退场。对他来说,次创业是被动的,在微软干得很开心,业余时间做个玩具,结果玩具火了,大家都说该创业做公司,这样才出来。离开酷讯加入阿里巴巴后,他就在思考一个问题,酷讯留下了遗憾,如果自己一直留在大公司的话,可能就彻底地证明自己是一个失败者。

唱吧的公司在三元桥,是非常普通的三间办公室。在我采访唱吧员工的会议室,墙壁上甚至还看得到前一家公司搬走撕掉海报、招贴的痕迹,唱吧还没来得及装修。唱吧运营总监杨帆开玩笑说,以前有来采访唱吧,以为进了一家快递公司。

我到唱吧办公室的时候,唱吧刚刚换了一批新椅子,以前他们捡前一家公司搬走留下的桌椅用。

因为吃过资本的亏,陈华非常注重公司运营成本,他也影响了自己的员工们。唱吧副总裁徐薇会谨慎计算成本,追求性价比更高的渠道,如果成本超过底线,就放弃该渠道。她不断优胜劣汰, 我们没有使劲砸钱,没乱花钱。做微博营销也要看下载量、看转化效果的,优质的就投,不优质的第二天就下线。

徐薇原是酷讯的员工,陈华再次创业之后,找到她。初做淘的时候,正是蘑菇街、美丽说火爆的时候。在徐薇眼里,陈华就是典型的技术男,很爱钻研产品和技术,缺点是固执,他认可的东西他就是对的,想办法要做的,他不认可的要说服他,必须拿出一些东西来证明,他还是会听进去的。当时邀请徐薇加入创业团队的,不只是陈华。但徐薇还是选择了他: 他在技术产品上有把控力,移动互联还是产品优先,才能抓住用户。我看好他这一点。 以前有过合作经历,在沟通上不需要再磨合,也是徐薇选择他的重要原因。在她看来,唱吧的发展,没有再像酷讯那样快速膨胀,一直是稳步发展。陈华也特别相信团队,愿意分享成果。

他小心地避免在酷讯犯的错误:不要让VC在董事会占过多的比例,占有控制权;以及,寻找能够长期支持公司的资本。 给他投了钱的蓝驰创投(A轮)、红杉(B轮)也是比较有耐心的。 吴世春说。他意识到陈华的变化,以前觉得两三小时拿下融资是值得夸耀的事,现在更注重融资的条款,对方是否适合你,不仅要拿到钱,而且要拿到适合你的钱。

陈华觉得现今的任务,产品的改进依旧是重要的,这个生态环境是产品为王,不是说今天有了这个用户量就不用担心了,产品停滞了,用户可能会流失。其次,要找到更大规模的收入,去支撑未来公司的发展。

我问陈华,如果面对巨头的竞争,你该怎么办?他说: 首先你在账上必须有钱,账上没钱你生存都有问题,还得跟大公司打仗,那就完了。融资的目标是让我觉得心安,而不是拿来烧的。资本上保证自己是安全的,心理上不害怕竞争对手,技术上要实实在在比任何一个人做得更好。

(作者:李志刚;公号:企业家观察)

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